文｜江小花

据悉，在长城汽车首席增长官CGO李瑞峰的主导下，长城汽车对旗下的营销体系组织进行了一次大刀阔斧的整合，以适应“ONE GWM”——一个长城汽车的品牌全球化发展思路。

调整的主要内容有以下几条。

其一，突出哈弗品牌的核心地位。

其二，在组织管理上分别将魏和坦克，欧拉和沙龙进行整合。

其三，进一步提升长城皮卡的资源权重。

此前，在一次智能电动车的技术论坛上，技术不怎么出彩的理想汽车掌门人李想却大谈起了理想汽车组织能力的出众。这并不是一个笑话。

智能电气化时代，所谓新势力企业，从一开始的百花齐放，到如今的强弱分明，在外界关注所谓新技术、新模式等热闹之外，组织力的构建能力是更核心发展因素。在我看来，之前轰轰烈烈、随后陷入被动，乃至归于沉寂的新造车企业们，如威马、爱驰、天际、拜腾等无一不是输在了组织体系混乱、低效，核心目标管理模糊的问题上，而不是资金短缺，或是模式不振。今年陷入困境的小鹏，遭遇的主要问题也是组织问题，而不是市场问题。

同样，产业的转型也对成熟企业的组织进化能力提出了远高于以往的要求。这种要求甚至高于对船小好掉头的新企业，对于领军的几家中国汽车企业尤其如此。

大家面对的共同问题是，快速增长的份额、快速变化的市场风向、快速变化的采购成本、快速迭代的智能技术，多品牌运营的合理布局，以及必须立足自身优势发展基点。这就注定了强势自主品牌必须依托原本扎实的基盘优势，保持并加固自身特色的同时，增强企业组织管理的活性和协调力。

以长城汽车为例。这家企业作为自主品牌的头部企业之一，除了特点鲜明、技术扎实之外，最核心的优势就是以魏建军为代表的长城领导层多年以来建立起来的高效、规范、精准的组织体系力。这也是长城不管发展到哪一步都必须牢固依仗的支撑腿。

在过去的三年里，长城在市场上打出了一套卓有成效的组合拳，比如产品深度特色化、多品牌协同并内部竞争等，这些举措让长城既吃到了燃油车的下坡路上最后的红利，又以较小代价在新能源路径上保持了靠前的身位，同时提升了整个企业的销售规模和市场开度。

但这种转型时期百花齐放的打法，效应通常是短期的，要把短期打法的成绩固定下来，并转化成后续发展的扎实动力，企业高管就不能醉心于短期打法的热闹场面，而应该迅速回到企业核心优势打造的扎实路径上。

从长城的实际状况来看，我们在为长城过去两年既好看又实惠的一波组合拳叫好的同时，也看到这一波的发展，给长城的渠道、营销体系带来了巨大的压力。多品牌的分布，虽然形式好看多样，但长远来看效率降低。

所以，从今年开始，长城已经非常敏锐地着手调整，一个长期的基于全球化发展的品牌主张就是这次调整的核心，其内涵就是恢复长城支撑腿的核心地位。今年成都车展，长城大举调整了营销体系核心经营层，多品牌恢复一致行动力的目标清晰可见。

说回此次李瑞峰主导的营销体系组织调整，我认为透过简单的调整内容，值得深入说一说的有这么几点。

其一、以重新凸显哈弗为抓手，强调支撑腿的重要性，回归立足自身优势发展的思路。对于成熟企业而言，顺应时代做出自我调整当然是保持企业活力和竞争力所必须的技能。但是，所有让你放弃自身优势，投身火热的时代变革的武林秘籍，都是葵花宝典。第一页永远都写着，“欲就神功，必先自宫”八个明显大于其他的红色加粗大字。

或许，在非常偶尔的状况下，这能管用，比如你的企业已经到了不投机、不推倒重来不能救的地步。否则大体上练功的结果是第二页的小字，“即便自宫，未必成功”。

李瑞峰这次调整的核心，看似在哈弗，实际上是在强调长城的核心优势，支撑腿必须扎牢，才有下一次出拳的力道。

其二，将魏派和坦克，欧拉和沙龙整合，这是多品牌布局合理化，提高营销资源效率，减少内部资源消耗的做法。这种组织调整看似不大，但局中人都明白，大企业内部这种调整的难度和风险，就好比国务院要调整行政区划一样。越大的企业，这种调整能力越差，而这也是新企业经常嘲笑老企业是庞然大物的重点。

从这次果断调整来看，长城根据自身状况自我调整的能力还是保持的很不错的，这对于所有产业变革中的优秀自主品牌都是非常关键的课题。比如比亚迪经过今明两年的狂飙之后，如何调整消化成果，将不可持续的增速化为继续夯实自身优势的原力。而这个课题，长安与吉利已经面对了数年。

其三，长城这次的调整，不仅是战略性、反思性的，难得的是战术性也非常明确。比如所有化繁为简的动作，都指向长城全球化品牌建设的实际需要，这是中国车企未来内外两条腿走路的大局必须做的取舍。

又比如，欧拉和沙龙的整合，短期来看，有一定的融合难度，但是这个动作，显然是对尚未上市的沙龙的渠道模式进行了理性的选择，在所谓直销和4S模式中选择了符合长城渠道现状的实事求是。

最后，长城营销口的组织调整，可以理顺生产研发部门的工作流程。多品牌运营面对的问题是一套技术多个品牌使用，一根多枝的做法，同时高效支撑的品牌数量是有限的，这一点强如大众也是无解。各个自主品牌如今也都面对这个问题，虽然各企业在同一阶段的发展势能不尽相同，但一时的市场强弱并不会改变问题的存在。长城此次调整虽然不涉及产品研发端，但营销一旦修剪得当，根茎自然能恢复有序供养。

中国汽车企业，在当下都发展到了一个关键时点，面对的机遇和挑战都是多重的，复杂的；而量变的积累也到了质变的十字路口。如今的头部企业，过十年来看，必然沉浮各异，而如今的选择、自省、自我调整的能力、保持对产业核心本质的坚守，就是各企业后续发展方向的关键。

如今跟很多企业交流，一个非常让人担心的感觉是，很多自身优势特点突出的企业，面对新的产业形势，会有一种错觉，只有做新势力们做的那些暂时只是取得了短期效应的工作，才算是在好好工作，仿佛夯实自身优势就不是在工作一样。有的自信一点的车企领导人，会觉得，我的企业啥都很好，就缺个余承东。

各位车企大大，如果你的企业有这样的情况，那我只能替新势力们和抖音们谢谢你。这大概是新势力最希望你们保持的心态。

话说回来，长城这次营销体系的调整，我之所以非常认可，不是说这个调整会起到什么立竿见影的效果，而是这是一次审视自身优势，保持战略定力的调整，是一次实事求是的态度站了上风的调整。

事实上，长城也走到了必须做出这样调整的关键时期，这不是对过往的否定，而是对过往的加强，对未来的定力，和对现在的实事求是。

各位车企大大们，至少在现在和可见的未来，你们的李瑞峰们比别人的余承东更重要。